——沪昆客专贵州段9标一分部成本管理几点做法
追求效益最大化，是企业永恒的主题。对于建筑工程项目来讲，要取得良好的效益，不仅取决于施工现场科学组织、合理调度和严格的安全质量管理，更要靠施工过程中的精耕细作、开源节流。中铁二十局集团二公司沪昆项目上场以来，坚持向规范管理要效益，从整章建制入手，先后出台了基本覆盖施工生产全过程、涉及各类人员、机械设备、材料的管理规章、奖罚办法，通过充分利用现有资源、依法合规实施管理、严格卡控工程成本，取得了良好的经济效益。
一、转变管理模式，强化成本意识
成本控制，是一项贯穿项目施工生产全过程、事关参建全员的一项重要工作。控制意味着规范、约束，控制成本就是严格按照标准、规范、定额和规章制度要求，控制发生成本的每个环节、每个岗位、每个员工。有效的成本控制是利润增长的根本保证，也是项目良好运行的前提和基础。从客观上讲，由于去年国家建设规模调整，项目停工、半停工长达半年之久。受停工影响，队伍士气、现场管理、工序衔接等出现不同程度的波动。从主观上讲，虽然在开工初期形成了建立在粗线条成本管理基础上的大干气氛，成本管理上的“大锅饭”弊端没有得到释放，随着今年复工后各项管理工作的逐步规范，特别是成本核算的进一步细化，其消极影响逐渐显现，干好干坏一个样、干多干少无差别的惰性，少干活、多要钱，不干活也要钱的现象随之滋生，高耗低产、窝工浪费、设备超配和使用中顾此失彼的管理紊乱现象频发。工班不能完成定额造成工费入不敷出，亏损严重。
经过深入施工现场调查研究和认真剖析，项目部对施工生产上存在的一系列弊端，包括成本控制不力、现场管理粗放、资源调配失衡、队伍素质不高、工序衔接松散等因素有了清醒的认识。根据对调研中发现问题的解剖，项目一班人召开会议对制约项目管理的主要因素--成本控制工作进行了专题研究，通过对前期成本管理上各种弊端、特别是 “大锅饭”现象的深刻剖析，确立了以健全规章制度为前提、狠抓过程成本管理为重点、全员参与为保证的总体思路，把规范责任成本目标管理作为突破口。一是狠抓成本管理规章的建立和完善，明确各单位、各部门、各级各类人员成本管理职责权限；二是对责任管理目标进行细化分解、层层落实，横向分解到各职能部门、业务人员，纵向分解到每一个单位、每一个班组、每一个岗位、每一个员工，消除成本管理上的盲区、漏洞，彻底打破成本控制于己无关的“大锅饭”；三是把成本控制绩效和各单位、各部门直至每一个员工的工资奖金挂钩。根据集团公司、公司相关要求和项目成本管理思路，项目部有计划地对现有施工队伍进行了清理改造。一是对综合实力较强，履约能力良好、有合作潜力的的外部劳务队伍进行改造、帮扶，指导劳务队伍实行班组作业承包，将原劳务合同单价按工序进行分解，确定各个班组的工费承包单价。每月在项目对工班验工计价基础上，工班再对班组进行计价，凡是未通过项目计价的施工细目，对班组也一律不得计付人工费，提高了班组的责任心和工作效率，提高工班成本管理意识。工班针对各个作业组制定相应奖罚办法，规定各自的责、权、利，并明确在项目考核中所获得的奖罚金由工班制定详细分配方式后由项目部代发（扣），确保每一笔费用能发放（扣除）到每个工人手中，避免了层层克扣。使员工深切感受到创优争先有奖励，粗制滥造必遭罚，个人收入和安全质量、产值进度密切相关。二是坚决清退管理不善、信誉不佳，搅浑水摸鱼的施工队。对信誉不高、效率低下、履约能力较差的班组，依据有关规定予以清退。三是推广内部职工带劳务模式。为稳妥推行职工带劳务模式，项目部首先在具有代表性的工程鱼丘寨隧道进出口进行试点。试点中，通过组织架子队认真分析原合同单价，分别找出那些盈利较大、较小的施工细目，在保证总劳务费用不变的基础上，将实行工序分包的单价再度进行优化平衡，制定了班组的承包单价。该单价包含了人工费、小材料费及机械费用，还包括定额之内的合理的损耗。二衬按照延米分包，分包之后盈亏由班组自行承担，激励作业班组积极改善劳动组织、合理使用劳动力，执行劳动定额，实行合理的工资和奖励制度。带劳务的职工工资按照绩效浮动，在项目考核基础上工资标准的60%实行固定，40%参与到班组的考核中，多劳多得。同时通过产值与收入挂钩的方式，把技术人员与现场紧密的联系在一起，利用利益均享、风险共担机制，促使在抓进度管理的同时更加重视安全质量管理，在施工过程中自觉严格把关，从而确保了安全生产、质量稳定，杜绝了返工现象。经过两个月的实践，鱼丘寨隧道在产值完成大幅提升的同时，成本得到有效控制，安全质量上都有明显提高。由项目依据奖罚办法发放的奖金全部足额分配至工班、个人，极大的提高了员工积极性，实现了由粗放型管理向精细化管理的跨越。目前 “职工带劳务”管理模式，已在项目部全面推广。
二、职工收入和绩效挂钩
为充分体现多劳多得、优质优价的原则，项目部于今年3月对原有劳动竞赛考核办法进行了修改完善，出台了《劳动竞赛绩效联酬考核办法》。该办法依据安全、质量、产值、效益、队伍管理和文明施工六项指标完成情况确定所属单位薪酬发放标准，项目部按照所属单位平均工资标准发放，项目部各部门、队组根据德能勤绩考评确定员工薪酬浮动数。该办法进一步打破了项目部管理人员、队组施工人员在工资分配上的“大锅饭”，形成了一荣俱荣、一损俱损的利益共同体，增强了创先争优、拼搏奉献的自觉性。
为保证考核的客观公正性，体现以事实说话、以数据说话的原则，劳动竞赛绩效联酬考核办法，对各项指标制定了详细的、充分量化的考核条目，对考核结果实行带队领导、考核部门和被考核单位、部门、岗位现场确认。项目部每人每月工资额的10%作为岗位考评的基数，由部门负责人组织评比考核、拉开档次。此举激发业务人员工作的积极性和主动性，对工作中出现的失误与过错，可明确追究责任，并进行相应处罚。每月的劳动竞赛评比，奖励先进、处罚后进，与每个人工资收入息息相关，全员参与，所有人员主人翁意识和使命感得到提升，在所属各单位施工生产中形成了比、赶、超的势头。
三、实行人机定额管理，努力提高工效
成本分析是项目成本管理的依据和基础，全过程控制、全员参与是成本控制的保证。在分析内容上，把分析对象扩大到生产经营全过程，深入到技术部门，开展技术经济分析；在分析作用上，把分析重点由考核成本计划执行情况，转移到开展成本效益分析，实现经济效益最优化；在分析时间上，增强分析时效，把分析由事后分析为主发展为事前分析为主。
责任成本核算内容包含了人工、材料、机械台班的消耗，加强了定额消耗控制，严格按照人工定额下达作业人员施工生产任务、严格按照机械台班定额调配机械设备、核算油料消耗指标，把各种消耗减少到最低限度。拌合站拌合机、罐车单机单车核算后，拌和站以核定的拌合运输单价乘以每月完成产量验工计价付款，并且总额包干，人员的工资根据每个人的工作岗位、工作能力、核定的工作量内部分配，展开竞争，多劳多得，不再执行原有的包月工资。这种情况下拌和站开始调整岗位，积极清理冗余人员，由原来的二十多人缩减为平均11人左右，在工作量不变的前提下，分配到每个职工手中的工资均有不同程度上涨，大大提高了职工的积极性。加大对机械保养的频次，争取日常的修理保养都避开施工作业时间，保证现场施工工序不等人、不等机，更好的为我们的施工服务。在此基础上6月份我项目对拌合站开始考核，考核的内容涉及到文明施工，环境保护，资料数据整理，拌合产量、对施工现场的服务配合等，严格了地材的进出场制度，适时核算，杜绝了无谓的砼消耗浪费，做到月帐月清的目的。每月对所属拌和站进行评比排名，单月奖金额度达6000元。对现场出现其他质量、安全、管理问题的拌和站给与处罚。并将考核结果以通报的形式下发所属各站，有效的激励了各个拌和站创优争先的积极性。
（转自：中国工程建设网）
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